4. Организация (процесс и результат) – Фаст-фуд: все оргструктуры за 10 минут
Итак, по функции организации первые вопросы для размышления: ???
Одно из определений функции организации звучит так: организовать – значит создать структуру (организации). (А структура организации, описывающая подразделения компании и взаимодействия между ними, – это, безусловно – см. наш глоссарий в конце книги). Системный подход. , система
Другое определение звучит иначе: организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Процессный подход.
Сначала подумайте – какое из определений вам кажется более верным?
А затем нарисуйте все подпроцессы делегирования. Для этого вам потребуются пустые прямоугольники:
Рис. 11. Процесс делегирования.
Ситуационный подход
Известны такие типы структур: функциональные (иногда их неудачно называют линейно-функциональные), дивизиональные (организованные по одному из вариантов – по продукту, по потребителю или по географическому принципу), проектные. Остальные типы структур – есть разные комбинации всех перечисленных (например, матричная структура). классические классических
Когда мы их все рассмотрим, вам нужно будет ответить на вопрос – какая, по вашему мнению, структура лучшая?
Организационные структуры за 10 минут
Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.
Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.
Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.
Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.
Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема – классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур. штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании)
Повторение пройденного
При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации.
Первый закон – Напомню – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации приводит к разделению труда между ними. это закон разделения труда. естественно
Второй закон – это : увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока. (положительный) эффект от масштабов деятельности
Третий закон – убывающая отдача проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда начинает превалировать над (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки данной работы). (отрицательный эффект масштаба), убывающая отдача эффектом масштаба
Первый принцип – определяет – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке. предельную норму управляемости естественно
Второй принцип – наличие оптимальной . определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования ( организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников. степени централизации предприятия Степень централизации предприятия высокая централизация
И третий принцип – применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело. принцип единоначалия,
Рассмотрим, каким образом перечисленные законы и принципы построения организации реализуются в различных типах классических организационных структур.
1. Функциональная организационная структура – основное звено любой организации
На рисунке 12 изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских работ (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.
Рис. 12. Функциональная структура (ФС).
Рассмотрим, какие законы и принципы организации реализуются в ФС.
ПЛЮСЫ Функциональной структуры
Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон разделения труда – подразделения фирмы организованы по функциям – производство, маркетинг и т. д. 16
Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализацию. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т. д.
Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.
Норма управляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.
В функциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.
МИНУСЫ ФС
Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации – большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.
Начиная с некоторой численности предприятия (иногда в сто и менее человек), ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять убывающую отдачу.
Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой организации ФС способствует тому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом
Однако с течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узким взглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже не плюсом, а недостатком.
В любом случае, следует отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.
ПРИМ. Ряд авторов при рассмотрении вопроса организационных структур вводят понятия «жесткие» и «мягкие» организационные структуры, относя к последним проектную и матричную структуры. Однако серьезных причин для такой классификации, по моему мнению, нет.
Дробление функциональной структуры – дивизиональные и проектная организационные структуры
В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения.
В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба. Рассмотрим, насколько справедливы эти тезисы.
На рисунке 13 изображен пример дробления функциональной организационной структуры на самостоятельные дивизионы – они могут быть продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя или проектные подразделения (дивизионы).
Рис. 13. Дробление функциональной структуры на дивизионы.
Рассмотрим пример дивизиональной структуры продуктового типа. 17
Продуктовая структура
Это такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты (товары или услуги) фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практически любым.
Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель – директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.
Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки – финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.
Обычная критика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций – в каждом продуктовом подразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит к нарушению разделения труда и эффекта масштаба.
Однако на самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как раз с тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.
Можно было бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительного уровня управления – директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре .
Единственным реальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степени централизации предприятия – все основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.
В то же время, часто недооценивается определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложных матричных организационных структур. Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления. 18
С другой стороны, главным недостатком функциональной структуры обычно считается превалирование функциональных интересов соответствующих подразделений над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых подразделений на практике также всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.
Таким образом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.
Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.
Кстати, один из лучших методов борьбы с недостатками функциональной структуры – постановка внутрифирменного маркетинга, о нем речь будет в 3 главе 3 части книги.
ОРГАНИЗАЦИЯ (продолжение)
Повторим, для лучшего запоминания, что уже было сказано про процессный подход применительно к функции организации.
(повторение с углублением) Запоминание
Организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Другое определение звучит так «Организовать – значит создать структуру».
И если первое определение описывает процесс организации, то второе – результат этого процесса.
Давайте заполним пустые квадратики на рисунке 11 (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) – рассмотрим подпроцессы функции организации:
Руководитель определяет некоторую задачу.
Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов – сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг – делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).
И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнения. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение – браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания.
Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса – развертывания во времени функции организации, не все так просто.
…
Развитие
Вернемся к вопросу – верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы – поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.). !!!
С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.
При внимательном рассмотрении мы видим, что на самом деле по такому критерию к связующим процессам можно отнести любую функцию управления. Например, функцию контроля.
Смотрите, в процессе реализации функции организации руководитель – оценивает – достаточно ли ресурсов для выполнения задания (у него в голове есть определенный стандарт – сколько таких ресурсов нужно). Подчиненный, в свою очередь, в качестве корректирующей меры может попросить дополнительных ресурсов – как видим, «функция контроля» – пронизывает функцию организации.
И далее я приведу другие примеры такого взаимного пронизывания функций управления.
И потому, мое мнение – не только планирование, организация, мотивация и контроль – есть функции управления. К ним я также отношу и коммуникации и принятие решений. Другое дело, что одно из свойств всех перечисленных функций – «взаимно пронизывать друг друга».
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.
– Ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив…», а что, есть какие-то отличия нашего менеджмента и западного? Любозн. гендир
– Попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос. Автор
РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА
Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» – гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.
Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.
Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.
Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.
Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) – было закрыто, оборудование продано.
Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…
Но не все так просто. Чуть позже я понял, что зря назвал эту добавку «русской».
Легендарный Ли Якокка рассказывает в своей книге «Карьера менеджера», как его замечательный «Мустанг» постепенно стали удлинять, и наконец он перестал быть той спортивной машиной для американской семьи, которая была в первоначальном варианте.
В результате «русско-американской секретной добавки» – продажи упали, «Мустанг» сняли с производства.
Выводы, полагаю, ты сделаешь сам.